Setiap kali ekonomi sedang tertekan, hampir semua perusahaan melakukan hal yang sama: potong biaya, kurangi headcount, dan minta semua departemen efisiensi.
Dan di momen inilah HR sering berada di posisi yang paling sulit.
Di satu sisi, HR diminta membantu eksekusi keputusan yang berat, termasuk pengurangan karyawan. Di sisi lain, HR juga harus menjaga moral, produktivitas, dan kepercayaan karyawan yang tersisa.
Tapi ada dimensi ketiga yang sering terlewat: HR punya peran strategis yang sesungguhnya justru paling krusial di masa sulit.
Mulai dari Cara Berpikir yang Berbeda soal Biaya
Ketika perusahaan dalam tekanan, ada dua respons yang umum terjadi:
Respons pertama: potong semua yang kelihatan tidak esensial, berdasarkan instinct dan siapa yang paling bersuara di ruang rapat.
Respons kedua: pakai zero-based budgeting, mulai dari nol, setiap pengeluaran harus dijustifikasi ulang berdasarkan dampak nyatanya ke bisnis.
Perbedaannya sangat besar. Respons pertama cenderung memotong hal-hal yang sebenarnya penting tapi tidak terlihat (misalnya program onboarding yang bagus), sementara mempertahankan pengeluaran lama yang sudah jadi kebiasaan tapi tidak produktif.
Zero-based budgeting memaksa semua pihak, termasuk HR, untuk menjawab pertanyaan yang tidak nyaman: "Kalau program ini tidak ada, apa yang benar-benar akan terasa berbeda?"
Struktur Organisasi: Saatnya Pertanyakan Hierarki
Salah satu cara paling efektif untuk mengurangi biaya tanpa harus langsung layoff massal adalah dengan merestrukturisasi cara organisasi dikelola.
Konsep yang sering dipakai: memperluas span of control (jumlah bawahan langsung per manajer) sambil mengurangi jumlah layer hierarki.
Kalau sebelumnya ada 5 layer dari CEO sampai staf lapangan, mungkin bisa menjadi 3–4 layer. Ini bukan hanya soal menghemat gaji manajer, tapi juga tentang:
- Keputusan jadi lebih cepat karena rantai persetujuan lebih pendek
- Informasi dari lapangan sampai ke puncak lebih cepat dan tidak terdistorsi
- Karyawan merasa lebih diberdayakan karena langsung berinteraksi dengan decision-maker
Yang perlu diingat: tidak semua tim cocok dengan span of control yang besar. Tim yang pekerjaannya teknis dan kompleks (misalnya engineering, legal, atau riset) biasanya butuh perhatian yang lebih individual dari managernya.
Soal Kinerja: Sudah Saatnya Berani Bedain
Di masa efisiensi, banyak perusahaan yang baru sadar bahwa sistem penilaian kinerja mereka selama ini terlalu flattening, semua orang dapat rating dan bonus yang hampir sama, tidak peduli kontribusi nyatanya seperti apa.
Ini masalah besar. Kalau yang berkinerja tinggi dan rendah dapat reward yang sama, dua hal akan terjadi: yang berkinerja tinggi akan kehilangan motivasi (atau pindah ke tempat yang lebih menghargai mereka), dan yang berkinerja rendah tidak punya insentif untuk berkembang.
Saat kondisi sulit justru adalah waktu yang tepat untuk membuat diferensiasi ini lebih nyata:
- Unit bisnis yang menghasilkan lebih banyak dapat insentif lebih besar
- Unit yang tidak produktif mendapat budget minimal, bukan anggaran standar yang sama
- High performers mendapat peluang pertama, baik untuk project strategis, promosi, maupun pengembangan
Ini terdengar keras, tapi sebenarnya ini adil. Dan di masa sulit, keadilan yang jelas justru menjaga morale lebih baik dari kesetaraan yang semu.
Mengembangkan Orang dengan Cara yang Cerdas
Saat budget pelatihan dipotong, bukan berarti pengembangan karyawan harus berhenti. Justru ini saat yang tepat untuk berpindah dari pendekatan training konvensional ke pendekatan berbasis kekuatan (strengths-based development).
Idenya sederhana: alih-alih terus mencoba memperbaiki kelemahan semua orang secara merata, fokuskan investasi pengembangan pada kekuatan yang sudah ada dan yang paling relevan dengan kebutuhan bisnis saat ini.
Data menunjukkan bahwa karyawan yang dikembangkan dengan pendekatan berbasis kekuatan menunjukkan peningkatan produktivitas sekitar 12,5% dan tingkat turnover yang lebih rendah 14,9%. Bukan hanya lebih efisien secara biaya, tapi juga lebih efektif.
Dalam praktiknya ini bisa berarti: identifikasi 3–5 karyawan kunci di setiap tim yang paling krusial, lalu fokuskan stretch assignment dan mentoring pada mereka. Bukan training massal yang mahal dan hasilnya sering tidak terukur.
Masa sulit bukan hanya tentang bertahan. Bagi perusahaan yang bergerak dengan cerdas, ini juga tentang keluar dari krisis dalam posisi yang lebih kuat dari sebelumnya.
Dan HR yang benar-benar strategis bukan yang hanya mengeksekusi keputusan yang sudah ada, tapi yang berani mengusulkan cara yang lebih cerdas untuk melaluinya.